新型企业创新逻辑——跨界为王“三思”为上

发布者:admin 发布时间:2019-10-29 11:58 浏览次数:

  形式是事物所处的状态,质料是事物状态的载体,那缺乏呢?缺乏是事物应该有、但尚未有的形式——一些有待实现的可能性。缺乏是亚里士多德三本原说中最意味深长的概念。

  女娲造人,泥土是人的“质料”,女娲脑中的人的模样是人的“形式”,捏成的小泥人最后被吹了一口气变成活人,这一口气就是“缺乏”。可以说,是这“缺乏”使人成其为人。

  缺乏里孕育着事物的潜能,事物的运动就是“潜能的现实化”,潜能被实现后,具备新形式的事物便有了新的缺乏、新的潜能,事物就此处在一种连续、无限的运动中。

  人是运动的事物,企业也是。企业的创新,本质上就是企业潜能的现实化,也可以说,创新就是穷尽可能性。

  多年以后,当迈克尔·戴尔坐在办公桌前,分析2018年第四季度财报时,将会回想起世纪初公司的无限风光。

  我们不可否认这仍然是一个很庞大的企业,但当看到它的负债大于市值,再回想起它当年的不可一世时,不禁让人有“百足大虫,死而不僵”的唏嘘。

  21世纪初,戴尔公司是市值超过1000亿美金的企业——这在当时是凤毛麟角的存在。当时的戴尔公司被称为PC之王,在其他同行只能把纯利做到1.7%的时候——5000块钱的电脑卖出去只能挣到85块钱,戴尔的纯利从来没有低于8.5%——是同行平均纯利的5倍。

  戴尔公司对接集团用户,采用预售模式,于是既有大订单在手,又免了资金占用;在有大订单的情况下,“挟客户以令供应商”,无需自己增加产能,同时精简、压缩了供应链。销量和毛利就这样上来了,戴尔公司一时风光无二。

  迈克尔·戴尔成了40岁以下最富有的人,当时有人说他比比尔·盖茨还要伟大。当时平板电脑行业已经稍见苗头,他说“我不能理解为什么会有人喜欢平板电脑”;他也拒绝做研发,当别人提出一个“代表明天”的方案时,戴尔说:“我们公司的字典里没有明天,顶多有今晚。”

  于是,作为PC之王的戴尔公司,居然没有半点核心技术——它的核心软件来自微软,核心硬件来自英特尔。在PC的排浪式消费过去后,手机移动端慢慢普及,戴尔这个曾经的巨头,便逐渐陨落。

  戴尔太成功了,“太成功”意味着他看不到“缺乏”,看不到“潜能”,因为成功,他坚信自己当下做的事情是对的,而拒绝思考其他可能性。不探索可能性,潜能就无法实现,创新便无从谈起,衰落是可预见的命运。

  看到“缺乏”,承认其它可能性,并进一步探索,本质上是一种辩证、批判的精神。一个带着傲慢与偏见的人,是不会承认自己有所“缺乏”的,不会辩证地看待自身,批判自己的状态,自然也无从改变,无从创新。

  只做PC的戴尔公司因为看不到未来平板电脑、手机等可能性,于是陨落了;另一家做PC的公司,跟进做了平板电脑和手机,于是崛起了。

  当年,《甩葱歌》红遍大江南北,而它的“演唱者”初音未来的制作单位,就是已经有一百多年历史的雅马哈。最初的雅马哈,是给人修琴的。

  雅马哈最开始的业务是给人修钢琴,过了不久,业务就拓展到钢琴制造,再拓展到其他乐器制造,而在电子时代来临时,开始拓展电子音乐领域,不仅做了电子乐器,还做了专业耳机;接触电子乐器后,掌握了DSP(数位讯号处理器)技术的他们,开始拓展路由器、存储器等业务,并最后开发了上文说到的虚拟人物——初音未来。

  雅马哈的创新不仅于此。在钢琴制造的过程中突破了木工的行业壁垒后,雅马哈又开拓了家具领域,开始生产住宅产品,比如整体浴室。在做整体浴室时,雅马哈发现泳池的相关技术壁垒被打破,于是开始开拓泳池建造业务;后来又因为泳池的蓝藻问题,雅马哈开拓了生化研究的相关领域。

  于此同时,当时飞机的螺旋桨是木制的,雅马哈凭着木工技术,造起飞机螺旋桨,于是进入机械工业领域,开拓了汽车引擎、马达制造等业务……

  列举完雅马哈的业务实在太困难,因为实在繁多。这么多的业务,他们并没有贪多嚼不烂,除了那个无人不知的初音未来,雅马哈的钢琴也是世界级顶级晚会的首选,著名的AE86发动机也是他们的产品,雅马哈的摩托车也享誉世界,而当我们提到顶级卫浴、家具时,也总是绕不过雅马哈……

  梳理这家公司的发展路径,你会得出一个类似藤蔓的图谱:节外生枝,枝外又生节,不断蔓延,不断壮大。这就是创新的典型路径——藤蔓式创新。

  在“思辨”之后,企业对自己的资源(质料)、路径(形式)等等做了评估,便可以从中看到潜在的可能性(缺乏),之后就可以开始去实现它——可以“思变”了。

  创新的逻辑在很多时候是种豆得瓜的逻辑。雅马哈在修钢琴的时候并没想进军家居领域,但钢琴维修业务确实打破了钢琴制造和家居制造的行业壁垒,就需要进入该领域,然后继续精进。雅马哈就像乔布斯说的那样,每到一个领域就谦虚地学习一个领域的知识,饥渴地尝试了其他的可能性。

  单讲“思变”,仿佛企业成了无根的浮萍,只随着时代的大流变幻漂浮。在这里我们要注意到,“形式”确实因为“缺乏”而不断更替,但作为运动载体的“质料”是不变的。

  一个企业有自己的一套底层逻辑,企业的经营和创新,应该“以不变应万变”。“思变”是改变企业的业态,来实现企业创新;而“思便”是坚定企业不变的优势和天赋,用这个优势来实现创新。

  和雅马哈类似,中国小米企业旗下的产品也非常繁多。但和雅马哈不同的是,小米名目繁多的产品并不是各自为政的,而是组成了一个产品矩阵,一个有机的智能家居系统。

  包括小米电视、小米空调、小米电饭煲等等,数不胜数的产品在内,都是小米的创新。每个独立的产品都在同类市场里占据可观的份额,产品联合起来还能形成一套智能生态。这样的创新,是小米优势的极致发挥。

  以小米智能电饭煲为例,它除了具备一般电饭煲的性能之外,还可以通过互联网、移动端远程操控。其他电饭煲生厂商来也并不是不能实现这一步创新,但会面临边际成本过高的问题。相比而言,小米要实现这一步创新,简直就是举手之劳。

  小米运用自身的优势,在技术、资本、品牌、销售渠道上给中国优秀的家电产能赋能,用“互联网+资金+品牌+社区运营”的方式,构建了一整套新的生态模式,在实现创新的同时,控制边际成本,实现投入产出比最大化,这就是用优势创新,也就是上文说的“思便”。

  从美国的戴尔到日本的雅马哈,再到中国的小米,我们可以看到“三思”在企业创新中的重要性:运用通过“思辨”,让企业自我批判;在批判之后的调整和创新后就要“思变”;而“思便”则提醒企业在创新过程中充分发挥自身优势。企业要实现创新,不妨从“三思”开始思维上的转变。


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